多様な人材を活用するための成果主義人事制度
少子化が進んでいく日本では、多様な人材を活用できる組織をつくらなければならない。それを促進する人事制度上の仕掛けはこうだ。
組織の理念(経営理念など)をしっかりと打ち出す。
- 組織の一員ならやってほしいこと
- 組織・社会の一員としてやってはならないこと
- それ以外は、自由にやらせる。
社員の持ち味を調べる (入社前と入社後3～5年程度で定期的に)。
- 強いところ、弱いところを上司と本人は理解する(点数化するなら点数まで)。
- チームメートにも、リーダーはもちろん、各人の強みと弱みを理解してもらう(強みと弱みの項目だけ)。
どのような成果が期待されているのか、職種別に明らかにする。
- 営業における売上などの短期的な成果だけではなく、顧客増などの長期的な成果も。
成果を上げる行動・能力(コンピテンシー)を定義する。
- 明るい、暗いなどの「性格」というよりは、行動パターン的なもの「行動特性」を明らかにする。
毎期、各自の持ち味を活かしていくための役割分担をメンバーについてチームで明確にする。
- 納期管理が苦手な人は、うるさ型のメンバーと組んでもらうなど。
- 誰かお荷物の人だけを対象にするのではなく、欠点が少ない人にも成長のための課題を明確にしてもらい、役割分担に組み入れる(例えば、○×分野でのリーダーシップ強化は、Jさんが情報収集面でサポートするなど)。
- つまり皆で補い合ってチーム目標を達成するという仕掛けにする。
人事評価は、上司からの評価を基本にしながら関係者からの評価も取り入れる。
- 同僚からの評価 (誰にとくにお世話になったのか)を反映する。
- 目標や業績指標以外の成果、努力も申告させて評価に加える。
- サポートやサービス部門では、顧客からの評価も反映する。
- プロジェクトに参加している場合は、プロジェクトリーダーからの評価。
人事評価のフィードバックでは、期首に上司と本人とで合意した改善項目について時間をかける。
- 例えば遅刻の多い社員が「規律性を改善します」と合意していたなら、その部分をじっくり話し合う。
- 強みにさらに磨きをかけていくためのポイントを話し合う。
- 欠点をすべて上げるのではなく、1年間で改善しようとした項目についてじっくり考える。
文責:田辺和彦
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