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昨年あたりから、昇給する会社が増えてきました。
しかし昇給や賃金制度は、以下のような観点から、熟考して決断する必要があります。
- 経営的な体力（持続可能性）
- 従業員のモチベーション（人事管理）
- 人材の採用・退職防止（労働市場）
このサービスは電話で気軽にピンポイントで相談できるのが特徴です。人事制度や給与管理関係の難しく分厚い本を読む必要はありません。必要な知識やアドバイスだけを提供いたします。
- ベア（ベースアップの略称）と定昇（定期昇給の略）の違いを教えて欲しい
- なぜベアや定昇が必要なのか？
- ベアや定昇が人件費に与える影響は（法定福利費や賞与、場合によっては退職金も増える）
- 賃金制度は今、どんなものが主流なのか？
- 我が社の賃金制度は変えた方が良いのか？
| 内容 | 料金(税込) |
| 電話で即決コース（1時間） | 6,600円 |
| 2回熟考コース（1時間×2回） | 110,000円 |
| 訪問半日決断コース（3時間） | 264,000円 |
| 訪問1日決断コース（1日） | 330,000円 |
| 訪問2回熟考コース（3時間×2回） | 495,000円 |
※税・交通費は含んでいません
※訪問時間、場所によっては宿泊費等が必要になります。
※経験豊富なコンサルタントが担当します。
生産性本部の継続調査によりますと、近年、360度評価（多面評価）導入組織が急増しています。
導入目的で一番多いのは、「管理職のマネジメント能力開発」・「リーダーシップ強化」です。
ただ最近では、様々な目的感で導入されるところも増えています。
- 3年目研修（離職防止と更なる戦力化）
- キャリア開発研修（管理職と専門職のどの方向でいくのか）
- タレントマネジメント（現在の技術者にはどのようなタイプが多いのか、経営戦略実現の課題にならないのか）
- 経営理念徹底度調査（理念やバリューは理解し、行動に移されているのか）
ですが、360度評価（多面評価）導入には、次のような心配もついて回ります。
- 事務局の手間がかかって大変？
- 実施することで、社員が動揺しないか？
- フィードバックを受けた対象者が落ち込んだりしないか？
- 誰がこんな低い評価をしたのか、疑心暗鬼を生んだりしないか？
- 結果を見たあと、上司や部下との間でギクシャクすることはないか？
- 管理職は評価になれているが、部下の一般社員は適切に評価が出来るのだろうか？
- 自由意見欄で過激なコメントが書かれた場合、どう対処すれば良いのか？
- 結果は誰が、どのようにフォローすれば良いのか、本人任せなのか？
GDLでは、過去様々な課題を抱えられた組織の方々と、その組織の風土や360度フィードバック（多面評価）の目的等を踏まえて、導入を支援して参りました。
運営方式も様々な方式をご用意しております。質問セットやレポートも各種あり、カスタマイズも可能です。実施前後のフォローアップのコーチ陣も実力派がそろっています。
相談料は無料ですので、お気軽に、お声がけください。
残業時間削減をどう進めるか、在宅勤務者の評価はどうするか、等々の課題を支援します。
「人事評価コンサルティング」に加え「業務の見える化」、「仕事内容の調査・分析」、「IT化」の支援体制も整えております。
働き改革の支援の事例。
例えば・・・・
- 営業の活動分析（お客様コンタクト時間は十分か。事務処理に追われていないか？）
- 「仕事の分析（職務分析）」で成果、活動、必要能力を明らかに
- 「職務分担表」でチーム内の仕事時間の見える化を
- グループウェアへの活動入力を簡単に（紙記入→弊社OCR処理→弊社CSV化して納品→お客様が登録）
お客様のニーズに応じて企画を提案後、調整したのち契約（お申込み）でコンサルティング業務がスタートします。そのため、テーマやスケジュールなど様々な形態がありますが、主要メニューは以下の通りです。
- 昇進・昇格制度の改善
- 職務記述書
- 目標管理制度の導入・改善
- 人事考課制度の改善
- 同一労働同一賃金
- 定年延長・再雇用【高齢者雇用】
- 管理職・専門職人事制度
- 合併、Ｍ＆Ａに伴う人事制度再構築
- 等級制度・考課基準の改善
- 役職等級制度
- 社員表彰制度
- 人事制度ヒント集はこちらへ。
1. 昇進・昇格制度の改善
スピード感のある組織づくりの為には、マネジメントやリーダー層の選抜が重要です。
次のような現象が見られるようでしたら、一度ご相談ください。
- 管理職層の比率が4割近い。
- 能力のある若手が退職する。
- 部下を持つ管理職から「専門職は部下の苦労がなくて良い」という不満を聞く。
- 管理職だった人の定年後の職場探しに苦労する。
- お客様から「御社は遅い」と指摘を受ける。
現実的でかつ効果的な改善策を設計し、導入まで支援します。
例えば、次のような施策です。
- 管理職登用プログラム（試験や面接、研修の組み合わせ）見直し
- 役職定年制度と現場復帰（再雇用時の活躍も見据えた）支援プログラムの作成
- 専門職制度の導入、見直し
- 昇格条件の見直しや等級の再編
- 職務記述書や等級基準の見直し
ご相談・企画は無料です。無理なプッシュはしておりませんので、お気軽にお問い合わせください。
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2. 職務記述書
少子・高齢化、AI・機械学習、ロボット化（RPA）、グローバル化など、経営環境の変化は急激です。日本的人事慣行、特に職種別採用、年齢・勤続年数序列給与からの脱却を迫っています。
具体的な動きとして
- 「新卒一括採用」から「職種別の通年採用」へ（経団連が就活ルール廃止発表）
- 「同一労働同一賃金」へ（働き方改革法案）
などがあります。
今後は一層、仕事（職務）を研究・分析し、「期待する成果」や「主な業務」、「必要とされる能力・行動特性（コンピテンシー）」などを明確にする必要があります。
給与も毎年、昇給を重ねて、同じ仕事（職務）の若手よりも何倍か高い、というような状況では組織の存続は困難です。次のような多くの人が納得しやすい高い給与体系になっていくことは間違いありません。
- その「職務」に従事する人に対して支払うべき「基本的な給与(基本給)」を決める（労働市場の水準も参考にして最終的に決まります）。
- 職務担当者による「業績の違い」は賞与などの変動的給与で、カバーする。
- 個人も組織も成長しますので、昇給はあるが、 昇進するなど職務が変わらない限り、大きく昇給することはない。
職務を明確にする手順のことを「職務分析」、その結果として「職務」を文書化したのが「職務記述書」という関係になります。
＊等級基準書、職能基準書、職務定義書など様々な呼称はありますが、最も一般的なのは「職務記述書」ということになります。
弊社では創業以来、様々な組織で「職務分析コンサルティング」を受託してまいりました。
ご相談・企画は無料です。無理なプッシュもしませんので、お気軽にお問い合わせください。
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3. 目標管理制度の改善
「目標管理制度」は、「MBO制度」、「目標マネジメント」、「目標による管理」、「目標と自己統制によるマネジメント」など呼び方は様々ですが、現在では公的組織も含め、8割が導入・導入検討している制度です。
故ドラッカー先生がコンサル現場で垣間見られた先進企業をもとに、新しいマネジメントとして打ち出された「Management By Objectives and self-control」が原点といえるでしょう。
これからのマネジメント（1950年代半ばのことですが）は、部下を直接、厳しく統制（コントロール）するのではなく、「目標というものを介した（通じた）マネジメント」が大切になる、という考え方です。
具体的には、次のような機会を通じてマネジメントすることになるはずです。
- 「上位目標・方針の理解を促す」
- 「部下が目標を立てる」
- 「目標達成に向かって様々な課題を克服する」
- 「達成できた目標や達成できなかった事柄を振り返り、学習の機会とする」
しかし現実は、そう簡単では無さそうです。
- 上司に無理な目標値を押しつけられている。
- 自己統制（self-control）が基本なんだから、という体で、上司が相談に乗ってくれない。
- 達成できた部分には何のコメントもなく、達成できなかった部分についてなじられる。
- 会社は結果だけを見て判断している。プロセスを見てくれていない。
等々の不満が溢れている、あるいは、目標管理制度というツールを、自分や自組織の成長のために、というポジティブに捉えることなく、どうせ・・・という思いでテキトーに回している、という組織も多いように思われます（同じ会社でも組織によって違いがあります）。
目標管理制度をちょっとだけ変え、管理職も個人も、より使いやすい道具へ。自分や自組織の成長のために！というコンセプトで改善を支援しています。
＊OKR（Objective Key Result）というのもその流れに沿った仕組みだと理解しています。
4. 人事考課制度の改善
目標を管理し、その結果を人事考課に反映する。結果だけではなく、成果を上げるための行動・能力（コンピテンシー）も評価する。
今ではスタンダードとなっている人事管理ですが、充分に使いこなせている組織は多くありません。
その現実を見て、
- 人事考課（人事評価）制度そのものをなくす
- No Rating（人事考課結果のSBCなどの評語を廃止する）
- 上司は部下を評価せずに、同僚の評価で給与も決める
などにチャレンジする組織もありますが、そのための別の努力・工数、負の部分が見過ごされていることも多く、今後の主流にはなりえません。
これからの10年、現在の制度の問題点を発見し、効果的に制度を再調整し、的確に運用するための組織毎の工夫が「人事管理の成否の鍵」です。
HRテック、AI、データ解析にもとづく人事管理を否定するものではありませんが、同一職種で数百人を超えるような組織以外では、きっと役に立ちません。
人工知能、IT技術、ビッグデータ解析などの言葉に踊らされず、組織や人の現実を見つめ、地道に制度を調整して結果を出す。
そのような組織を支援したいと考えています。
ご相談・企画は無料です。無理なプッシュも行っておりませんので、お気軽にお問い合わせください。
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5. 同一労働同一賃金
「同一労働同一賃金」とは「同程度の労働に対しては、同程度の処遇を！（同程度労働・同程度処遇）」という考え方でです。
ILO国際労働機関が世界的に推進しようとしているテーマの一つでもあります。
日本では「非正規社員と正規社員の不平等の是正」という文脈の中で言われ始めましたが、あくまでも主旨は「同程度労働・同程度処遇」です。
今は高齢者雇用促進という別の労働政策もありますから、「定年前正社員と再雇用者の不平等」はあまり問題視されていませんが、いずれ表面化することになると考えています。
それらの問題にとどまらず、「年齢が高いからと言って同じ仕事なのに給与が倍（年齢序列給与）」ということが果たして適切なのか、というも表面化するでしょう。
弊社では、「職務分析・職務評価コンサルティング」で、理念先行でも、妥協・是認だけでもない、現実すなわち「職務」を具体的に明確化することを通じて、「同程度労働。同程度処遇」を支援します。
ご相談と企画は無料です。無理なプッシュもしておりませんので、お気軽にお問い合わせください。
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6. 再雇用・定年延長【高齢者雇用】
高齢者雇用安定法（平成25年）の施行で、65歳までの「再雇用」または「定年延長」、「定年廃止」が義務づけられました。
しかし近い将来、その目標が更に高くなることは、年金情勢を考えると不可避でしょう。
また以前は、何とか高齢者の職場を確保してきた会社にも、別の潮流が押し寄せてきています。
AI、機械学習やロボット、RPAソフト（Robotic Process Automation）です。もはや機械化、ソフトウェア化しやすい業務は「人がやる仕事」ではなくりつつあります。
仮に人手に依存したとしても、そのような組織は生産性が低く、生産性の高い組織に追い詰められてしまうはずです。
弊社では、高齢者の職務分析や職務開発、人事考課・給与制度の見直しなどを通じて、上記の問題解決を支援しています。
2013年4月より改正高齢者雇用安定法が施行されています。また60歳退職時点から数年間、年金が支給されない人達が出はじめ、今後は徐々に、その無年金期間が増えていきます。
再雇用で対応するにしても、法律にそって雇用さえすれば良い、という訳ではないはずです。
若手からは「のんびりして私たちのような緊張感がない」という批判がある一方、再雇用者からは「戦力として、本当に必要とされているようには感じられない。組織の一員であるという実感がわかず、やりがいを見失っている」という声も出てきています。
これは、賃金カーブ是正、という問題だけでは解決できず、中高年に向けてどう準備してもらい、職務（職場）をどう確保し、どのように戦力として期待し、どのように評価すればよいのか、という大きなテーマです。
なかでも「職場の確保」は重要な問題です。営業であった人が倉庫で仕事をする、などの方法では、いずれ再雇用者が増えてくると、職場が見つけられなくなります。
わたくしたちは「餅は餅屋の職務開発（Job Design）」というコンセプトで、営業なら営業で再雇用する場合の仕事のあり方、評価のあり方、処遇のあり方をお客様と一緒に考え、設計しています。
ご相談・企画料はかかりません。無理なプッシュもしませんので、お気軽にお問い合わせください。
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